罗伯特·艾斯纳：给惠氏两个翅膀！

　　业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创新是公司的生命

　　在影片《廊桥遗梦》中，有一只飞翔的鹰掠过镜头，这也许是兼任导演的克林·伊斯威特无意抓拍到的一个镜头。然而这种场景，如今却是一家高度专注于制药、营养品两大领域的创新公司—美国惠氏董事长罗伯特·艾斯纳(Robert Essner)经常能见到的画面。

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罗伯特·艾斯纳：给惠氏两个翅膀！

　　2008年的3月20日，艾斯纳从总部位于美国麦迪逊的办公室中，指着窗外树林上盘旋的鹰说：“当它看见某个重要目标时，它会马上有力地俯冲。我一直在审视公司内外环境，一发现问题，我就会直接去找相关的项目和科学问题的源头。我会和负责的人员谈，而不是通过两个或三个管理层。”

　　就在此前的10天，艾斯纳刚刚主持了投资20亿人民币在中国苏州新建工厂的奠基仪式。但是，如果加上前半年惠氏刚刚对于苏州的制药厂所增资的4.4亿人民币，两项总额已高达4.4亿美元。此举表明，以艾斯纳为领导核心的惠氏在中国的本地化建设已经提速。但是，这是否意味着此前在中国一直行事谨慎的“麦迪逊鹰”开始发力了?

　　回归主业

　　实际上，惠氏在中国能够加速跑的基因与其母公司商业文化经历休戚相关。

　　“业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创新是公司的生命。”艾斯纳给企业的定位成为惠氏全球乃至其中国公司的主要理念。那么，艾斯纳是如何实施的?

　　事实上，在2001年接任惠氏首席执行官时，摆在艾斯纳眼前的惠氏是一家旗下有众多公司的多元化企业，分别涉及食品、农用化学和家用产品等行业，而从事制药业的公司只占整体业务一半不到。

　　“当时，我向董事会提交了战略改革的提议，建议将公司主营业务集中到制药以及发展婴幼儿奶粉辅食业务上。但当时公司还在穷于应付历史上代价最高的一宗药品责任诉讼案(减肥药案)。而就市场而言，全球大部分顶级制药公司正在解决研发中的‘生产力’危机，这个危机已经困扰了他们多年。”艾斯纳讲到当初力图改革时的境遇。

　　对于业务模块的整合，董事会对于艾斯纳的提议原则上表示同意，但是是否能在转型中出现赢利，还需要艾斯纳自己做出业绩来证明。

　　艾斯纳对《经理人》的表述中认为：“从制药领域看，我们发现大多数竞争者都属于没有新治疗药物的阵营，而根据惠氏的能力，则有机会依靠公司的科学家研究出领导市场的产品，我们要做的是把科学工业化。”

　　“你知道我们在药品研发上花费了多少钱吗?”艾斯纳并不忌讳透露公司的这一首要成本：“我们从少于10亿美元，后来变成了10亿美元，再后来又变成了15亿美元。我们从不到处宣称，我们想的是如何推出多数人需要的先进药品，同时领导行业5年，以提高我们的市场份额。”

　　艾斯纳把惠氏的工作重点放在开发“大型畅销药”上。例如根据惠氏内部统计，公司推出的类似抗抑郁药—Effexor(已进入中国)这样的“大型畅销药”年销售额就超过10亿美元，还不包括其他处方和非处方药物。

　　事实上，惠氏这只“麦迪逊鹰”在经过艾斯纳的“科学工业化”调教以后，就开始变得羽翼强硬。每年，惠氏的“待推出药物”项目增加40%，其中越来越大的比例就是由新剂型药品组成。艾斯纳的目标是平均每年推出至少两种“新分子实体”。但是，公司的科学家们并不计算财务成本，那么，艾斯纳是如何把公司目标与成本统一起来的?

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